FLEPAR Inail formula proposte operative per una PA a servizio di cittadini ed imprese, a sostegno del mondo impresa-lavoro e delle PMI. Sviluppa le competenze interdisciplinari dei professionisti pubblici per riforme: PA, sicurezza sul lavoro, giustizia, legalità, prevenzione della corruzione.
Ad attività sindacale FLEPAR affianca una intensa attività propositiva e di studio, fornendo contributi in materie strettamente correlate ai compiti istituzionali Inail: si pone come un laboratorio di idee e progetti caratterizzato da un approccio concreto, frutto dell'esperienza diretta sul campo.
Associazione apolitica e senza scopo di lucro, con carattere sindacale, col fine di tutelare interessi giuridici, economici, e funzione, professionalità, dignità e autonomia dei Professionisti Inail.
Nel corso della storia di FLEPAR Inail abbiamo compreso che non sempre è sufficiente avere una buona idea, svilupparla e proporla nelle giuste sedi ma è altrettanto importante la modalità con la quale questa iniziativa viene veicolata e comunicata. Ci siamo resi conto che una comunicazione adeguata e moderna costituisce un valore aggiunto.
Oggi si è tenuta la terza tappa della “Maratona per un nuovo sistema pubblico” organizzato da FLEPAR e CODIRP con il digital talk “RiStrutturare e RiOrganizzare le PA – digitalizzazione sicurezza e competenza: l’occasione del Recovery Fund”. L'evento è visibile sul canale YouTube di FLEPAR: https://www.youtube.com/watch?v=pmwBBCAAvqc&t=4s
Le relazioni del Prof. Avv. Enrico Gragnoli (Professore Ordinario di Diritto del Lavoro presso l’Università di Parma) e del Prof. Luciano Hinna, (Professore Straordinario presso l’Università Mercatorum, già Professore Ordinario presso l’Università di Roma “Tor Vergata” e Fondatore del CISPA) sui temi dell’organizzazione e del lavoro agile hanno consentito al giornalista Stefano di Traglia di moderare il dibattito introdotto da Claudio Correzzola, chimico.
Per i finanziamenti dei programmi del recovery plan e del Next Generation EU l’Unione Europea ha adottato la logica Pay By Result che impone vengano stabiliti in anticipo obbiettivi misurabili e che i finanziamenti siano erogati solo a risultato raggiunto in tempi molto ristretti.
In che modo le PA possono garantire una tempestiva e adeguata esecuzione dei progetti? Facendosi carico di compiti di indirizzo e impulso a partire dalla necessità di:
- indicare tipologie di progetto coerenti con gli indirizzi di governo finalizzati a obiettivi concreti, non autoreferenziali ma misurabili da cittadini e imprese;
- non caricare i costi di non decisione della PA su cittadini e imprese, costretti a studiare regolamenti, circolari, modulistica e a produrre documenti, perizie, ecc., recuperando il know how dei professionisti specializzati che con la PA lavorano, consentendo loro di assumere decisioni sostanziali;
- adottare procedure di lavoro in parallelo, invece che in sequenza, allo scopo di ridurre e non duplicare i tempi d’esecuzione;
- adottare un’organizzazione orientata alla qualità totale, facilitando la circolazione delle informazioni bottom up oltre che top down;
- valutare i progetti in ottica di life cycle assessment per verificarne l’impatto globale nel calcolo costi benefici;
Per questo occorre puntare ad una organizzazione che consenta di:
- far corrispondere alle decisioni le responsabilità e viceversa, step by step, modulo per modulo;
- privilegiare il lavoro in gruppi interprofessionali per contestuali valutazioni e decisioni multidisciplinari;
- passare ad approccio project management basato sulla responsabilizzazione dei collaboratori attivando il ciclo della stima, fiducia, collaborazione, iniziativa, risultato;
- valorizzare la discrezionalità tecnica con attribuzione di autonomia organizzativa e funzionale;
- assolvere gli obblighi di trasparenza e anticorruzione con approccio peer review basato sulla trasparenza di tutte le decisioni e fasi del progetto, piuttosto che su autorizzazioni e controlli serialmente ripetuti;
- innestare nuove risorse umane nella PA dando loro fiducia e autonomia perseguendo obbiettivi immediatamente sfidanti, così da integrare l’energia dei nuovi arrivati con l’esperienza di chi già lavora nella PA.
Il Prof. Hinna (autore de “Il pentagramma del diavolo, perché la burocrazia è un alibi perfetto?”) ha sottolineato la necessità di passare da una burocrazia Weberiana, fondata su comando e controllo (soprattutto della presenza dei lavoratori), ad un sistema orientato ai servizi, con una leadership simile a quella dei direttori d’orchestra. Non più un’azienda organizzata in modo rigido, ma basata su quelle competenze specialistiche oggi disseminate nella PA, da richiamare e coinvolgere in una rinnovata intelligenza collettiva.
Innegabile che finora abbiano lavorato meglio le PA “costrette” a rispondere direttamente ai cittadini, le più pronte a riorganizzare le attività in funzione del lavoro da remoto e a valorizzare la produttività dello smart working. In periodo di emergenza il lavoro agile ha funzionato perché libero da regole; irrigidirlo ora con norme e autorizzazioni ne comporterebbe il fallimento.
Eppure anche oggi molte PA restano in attesa, non pungolate da quel sindacato che ha affrontato nuovi temi attivando il freno a mano.
In sintonia con il Prof. Hinna, Elvira Castellaneta, avvocato pubblico, ha confermato che, anche durante il periodo di emergenza Covid 19, nonostante norme, direttive e circolari della Ministra PA indicassero il lavoro agile quale modalità ordinaria di lavoro, diverse Amministrazioni ne hanno di fatto burocratizzato e frenato l’applicazione. La legge 81/2017 delinea già i cardini del lavoro agile e la contrattazione collettiva è lo strumento idoneo ad adattare i singoli istituti, ad esempio la disconnessione, alle singole realtà.
Il Prof. Gragnoli ha evidenziato l’importanza del lavoro agile in rapporto alla sicurezza sul lavoro (fisica e tecnologica, cyber security). Il lavoro agile ha permesso durante l’epidemia da Covid-19 di rispondere alle esigenze di sicurezza. Oggi è posto un forte accento sulla sicurezza sanitaria; quando l’epidemia finirà si dovrà spostare l’attenzione anche sugli aspetti della sicurezza informatica, non solo per il datore di lavoro, ma per il lavoratore in modalità agile. Infatti, questi deve essere messo nelle condizioni di connettersi al sistema senza compromettere la sua sicurezza digitale personale: per esempio, non si deve esporre il lavoratore al furto di dati (se può essere evitato con idonee misure preventive) e ne deve essere garantito il diritto alla disconnessione.
Per Gilberto Gini, Presidente di Smart Workers Union, ci sono ancora molte resistenze nei confronti del lavoro agile per il cambio di prospettiva che impone. Il Recovery Plan è occasione per affrontare la riorganizzazione del lavoro, carenza di personale, nuove tecnologie nelle PA. Difficile nell’attuale organizzazione parcellizzata individuare obiettivi effettivi. Il blocco decennale delle assunzioni e l’esternalizzazione di molte attività, a partire da quelle oggi funzionali ai processi di digitalizzazione, esigono interventi urgenti.
Altra strada non secondaria per la RiOrganizzazione del sistema pubblico è quella della parità di genere affrontata da Patrizia Grasso, avvocato pubblico.
Oltre a prevedere la destinazione di solo 9,02 miliardi, il recovery plan allo stato soffre di impostazione quasi ristretta all’ambito familiare. In realtà a marzo 2020 la Commissione Europea ha presentato la propria “Strategia per la parità di genere 2020-2025” ed il percorso tocca tutti i campi della discriminazione, dal divario di genere nel mercato del lavoro al divario retributivo e pensionistico di genere. Il c.d. “soffitto di vetro” impedisce alle donne di raggiungere posizioni apicali e ruoli decisionali con innegabili ripercussioni sul lavoro e sul mercato del lavoro. L’ingresso delle donne nei luoghi decisionali è, dunque, parte della soluzione del problema.
In conclusione, dal dibattito è emersa condivisione sulla necessità di tendere ad un vero e proprio sistema pubblico, trasversalmente declinato sui territori e con un’articolazione decisionale meno piramidale, più basata sulla collaborazione peer review.
All’interno della PA occorre attribuire peso decisivo all’interprofessionalità nelle valutazioni; prevedere un significativo coinvolgimento del parere dei “pari grado” nei percorsi di selezione delle figure direzionali e di coordinamento; privilegiare il lavoro in gruppo piuttosto che le determinazioni e gli iter piramidali; innestare nuove risorse umane professionistiche nella PA dando loro fiducia integrando l’energia dei nuovi arrivati con l’esperienza di chi già lavora nella PA; far corrispondere alle decisioni le responsabilità e viceversa, fare del lavoro agile la leva della riorganizzazione e della digitalizzazione perché trasversale ed esterna a tutte le attività.
La riorganizzazione deve essere orientata dai servizi ai cittadini e delle imprese, ma perché si tratti di un intervento incisivo è necessario che cittadini e imprese entrino a far parte del processo di valutazione della qualità del servizio reso dalle Strutture pubbliche. La PA, che promuove indirizzi di fondo e sceglie i progetti, privilegerà quelli rispondenti agli indirizzi di governo che perseguano obiettivi concreti e percepibili da cittadini e imprese, non astratti e non autoreferenziali e conservativi.